Percepções de um empreendedor de primeira viagem: Compromisso, valores, narrativa
Originalmente publicado em 22 de março de 2017 pela Villiage Capital no Medium.com.
Em março de 2014, deixei meu emprego estável como consultor de gestão em Washington, DC para iniciar uma empresa focada em eliminar barreiras financeiras para o ensino superior nos EUA. Algumas semanas depois, a MPOWER Financing foi incorporada.
Estava cheio de energia, coragem, conhecimento sobre inclusão financeira global, mas admito, também estava cheio de besteira – o que eu realmente sabia sobre lançar uma empresa e fazê-la crescer?
Olhando para trás nos últimos três anos, estou animado com todo o progresso que meu co-fundador Mike e eu fizemos, apoiados por um grupo estelar de consultores, investidores e outros empreendedores que conheci através do programa de investimento orientado por pares da Village Capital. Ainda assim, há várias percepções que eu gostaria de ter tido antes de começar o negócio – conselhos que teriam me ajudado a planejar melhor profissional e emocionalmente.
Como ex-aluno da McKinsey, jurei pensar em três coisas pelo resto da minha vida, então, para o propósito deste blog, vou me ater a três coisas principais que eu gostaria de saber 🙂
1. Quando você lança uma startup, está potencialmente fazendo um compromisso por uma década
Embora algumas empresas saiam mais cedo e várias empresas falhem muito mais rápido, as empresas bem-sucedidas levam uma mediana de quase cinco anos do primeiro dinheiro de VC para aquisição, e mais de oito anos do primeiro dinheiro de VC para IPO. Dado que pode levar de um a dois anos do início ao primeiro dinheiro de VC, isso significa que o intervalo é próximo de seis a dez anos de ponta a ponta.
Se você está iniciando uma empresa, certifique-se de se preparar financeiramente (é provável que não entre muito dinheiro no seu 401K durante esse tempo), profissionalmente (você vai precisar de uma rede forte ao longo da jornada) e pessoalmente – namorar, casar, ter filhos ou cuidar de pais idosos se torna muito mais complicado quando você está constantemente ocupado com uma startup (obviamente ainda é possível, mas certamente mais complicado).
2. A razão mais comum para o fracasso de uma startup não é dinheiro… são as dinâmicas entre os co-fundadores e a equipe
Vários estudos pós-morte foram realizados para entender por que as startups falham. Embora fatores externos como “o mercado” ou “dinheiro” frequentemente apareçam no topo da lista, as razões mais comuns para o fracasso são geralmente internas. De fato, Noam Wasserman, ex-professor da HBS agora lecionando na USC, estudou 10.000 fundadores e descobriu que cerca de 65 por cento das falhas de startups de alto potencial se devem a “problemas de pessoas”, que variam desde questões de poder e controle dentro da equipe de liderança até tensões em torno de divisões de ações e compensação.
Mike e eu nos conhecíamos há cinco anos quando co-fundamos a MPOWER. Embora nunca tivéssemos trabalhado juntos, fomos muito bem-sucedidos como equipe durante nosso tempo na escola de negócios INSEAD – havia a quantidade certa de conflito, respeito e habilidades complementares entre nós dois. Três anos depois, me sinto sortudo por termos nos unido e ainda não nos matamos.
Dito isto, subestimei grosseiramente o quanto os valores individuais importam em uma equipe fundadora e o quão íntimo é um relacionamento com um co-fundador em comparação com os relacionamentos mais tradicionais com colegas no mundo corporativo. Eu brinco com minha esposa que aprendi bastante sobre casamento trabalhando com Mike. Nós dois dormimos nos sofás um do outro nos últimos anos, discutimos às 22h de sábados sobre assuntos da empresa e compartilhamos o mesmo estresse financeiro e emocional combinado com privação de sono. Nossas disputas ocasionais são, em última análise, sobre valores profundamente enraizados, muitas vezes relacionados a como devemos tratar as pessoas, por exemplo, um funcionário que está enfrentando desafios, deixando a empresa ou sendo demitido.
A lição aqui é escolher um co-fundador e uma equipe executiva com quem você tenha não apenas complementaridade de habilidades e alinhamento de visão, mas também um sólido acordo sobre os valores fundamentais. Como você vai tratar a primeira pessoa que você contrata ou demite? Qual é um salário ‘justo’ para dar a si mesmo ou a outros funcionários? Como você e seu co-fundador organizam o tempo da sua empresa em relação a outros aspectos da sua vida, como família, religião ou saúde?
Nas duas coortes da Village Capital em que a MPOWER participou (FinTech EUA 2014, EdTech EUA 2015), vi empresas se dissolverem rapidamente devido a ‘implosões’ da equipe fundadora e, vice-versa, observei que as empresas que se saíram bem tinham sólidos relacionamentos entre os co-fundadores. WiseBanyan, a vencedora da nossa coorte FinTech EUA 2014, é liderada por dois ótimos co-fundadores, Herbert Moore e Vicki Zhou, que não poderiam ser mais diferentes por fora, mas compartilham a mesma crença interna de fornecer consultoria financeira gratuita para millennials. Da mesma forma, Peardeck, que ganhou a coorte EdTech EUA 2015 da Village Capital ao lado da MPOWER, é liderada por uma equipe que já havia trabalhado com sucesso juntos e teve uma saída anterior.
3. Como CEO de uma startup, contar histórias é uma responsabilidade central
Minha primeira apresentação foi horrível: slides cheios de dados e texto em fonte de 12 pontos, exatamente como eu tinha aprendido na consultoria. Em uma das minhas primeiras experiências com coaching formal para startups, os mentores da Village Capital finalmente conseguiram fazer com que eu entendesse que talvez houvesse uma pequena diferença entre convencer executivos seniores de uma grande empresa industrial a fazer um programa piloto de precificação em uma de suas linhas de produtos e convencer investidores anjo a colocar seu próprio dinheiro na minha startup pelos próximos cinco a oito anos para obter um retorno de 10X ou potencialmente nunca mais ver o dinheiro novamente.
Na primeira situação, eu havia sido contratado pela própria empresa para aumentar a rentabilidade; eu tinha dezenas de milhares de pontos de dados dos próprios servidores da empresa apoiando minha afirmação, eu havia construído intimidade e credibilidade trabalhando lado a lado com os executivos da empresa por várias semanas e eu tinha a marca McKinsey por trás de mim. Os slides eram mais um relatório resumindo o trabalho já realizado, a conclusão da análise e os próximos passos.
No segundo caso, eu tinha dados limitados, nenhuma marca forte por trás de mim e estaria conhecendo muitos desses investidores anjo pela primeira vez.
No mundo das startups em estágio inicial, os dados são úteis, mas apenas como um complemento a uma narrativa forte. O CEO está vendendo uma visão e uma oportunidade para investidores, funcionários, consultores e outros stakeholders se tornarem parte dessa visão. Independentemente de quão analiticamente sofisticado o investidor seja, é preciso haver uma adesão emocional em primeiro lugar; ela/ele precisa se relacionar com a missão da empresa e construir confiança no CEO antes de se interessar pelo negócio e validar os fatos e dados básicos.
Robin Bruce resume em seu artigo na Forbes sobre A Importância da Narrativa Empreendedora: “Todo empreendedor de sucesso deve ser um contador de histórias.” Isso é verdade para todas as empresas e especialmente verdade para as orientadas à missão, onde a narrativa da empresa é usada não apenas externamente com potenciais investidores e funcionários, mas também internamente para permanecer alinhado com a missão da empresa e reforçar seus valores.
Ainda tenho um longo caminho a percorrer com a MPOWER, levantando uma Série B este ano, lançando novos produtos, expandindo a equipe para 50, depois 100 e 200 funcionários e eventualmente passando por uma aquisição por uma empresa de serviços financeiros ou de tecnologia. Além disso, como empreendedor de primeira viagem, não estou bem preparado para dar conselhos sobre empreendedorismo a ninguém, mas espero que minha experiência pessoal neste blog possa ajudar outros empreendedores a planejar melhor sua jornada, construir uma equipe com valores alinhados e adotar uma narrativa sólida da empresa cedo e completamente.
Manu Smadja é CEO e Co-fundador da MPOWER Financing, ao lado de seu co-fundador Mike Davis. Saiba mais sobre a MPOWER aqui.
