Percepciones del emprendedor por primera vez: Compromiso, valores, narración de historias
Originalmente publicado el 22 de marzo de 2017 por Villiage Capital en Medium.com.
En marzo de 2014, dejé mi trabajo de ingresos estables como consultor de gestión en Washington, DC para iniciar una empresa centrada en eliminar las barreras financieras para la educación superior en los EE. UU. Unas semanas después, se incorporó MPOWER Financing.
Estaba lleno de energía, lleno de valentía, lleno de conocimientos sobre la inclusión financiera global, pero, admito, también estaba lleno de tonterías: ¿qué sabía realmente sobre el lanzamiento de una empresa y su crecimiento a escala?
Mirando hacia atrás en los últimos tres años, estoy emocionado por todo el progreso que mi cofundador Mike y yo hemos logrado, apoyados por un grupo estelar de asesores, inversores y otros empresarios que conocí a través del programa de inversión impulsado por pares de Village Capital. Aún así, hay varios conocimientos que desearía haber tenido antes de comenzar el negocio: consejos que me habrían ayudado a planificar mejor profesional y emocionalmente.
Como exalumno de McKinsey, he jurado pensar en tres para el resto de mi vida, así que para el propósito de este blog, me apegaré a las tres cosas clave que desearía haber sabido 🙂
1. Cuando lanzas una startup, potencialmente te estás comprometiendo por una década
Aunque algunas empresas salen antes, y varias empresas fracasan mucho más rápido, las empresas exitosas toman un mediana de casi cinco años desde el primer dinero de VC hasta la adquisición, y más de ocho años desde el primer dinero de VC hasta la OPI. Dado que puede llevar de uno a dos años desde el inicio hasta el primer dinero de VC, esto significa que el rango está cerca de seis a diez años de principio a fin.
Si estás comenzando una empresa, asegúrate de prepararte financieramente (es probable que no entre mucho dinero en tu 401K durante este tiempo), profesionalmente (vas a necesitar una red fuerte a lo largo del viaje) y personalmente: salir, casarte, tener hijos o cuidar de los padres ancianos se vuelve mucho más complicado cuando estás constantemente ocupado con una startup (obviamente aún factible, pero ciertamente más complicado).
2. La razón más común para el fracaso de las startups no es el dinero… son las dinámicas de los cofundadores y del equipo
Se han realizado varios estudios post-mortem para entender por qué fracasan las startups. Aunque factores externos como “el mercado” o “el efectivo” a menudo llegan a la cima de la lista, las razones más comunes de fracaso suelen ser internas. De hecho, Noam Wasserman, un ex profesor de HBS que ahora enseña en USC, estudió a 10,000 fundadores y descubrió que alrededor del 65 por ciento de los fracasos de las startups de alto potencial se deben a “problemas de personas”, que van desde problemas de poder y control dentro del equipo de liderazgo hasta tensiones en torno a las divisiones de equidad y compensación.
Mike y yo nos conocíamos desde hacía cinco años cuando cofundamos MPOWER. Aunque nunca habíamos trabajado juntos, habíamos tenido mucho éxito como equipo durante nuestro tiempo en la escuela de negocios de INSEAD: había la cantidad correcta de conflicto, respeto y habilidades complementarias entre nosotros. Tres años después, me siento afortunado de que nos asociamos y aún no nos hemos matado el uno al otro.
Dicho esto, subestimé enormemente cuánto importan los valores individuales en un equipo fundador y cuán íntima es una relación de cofundador en comparación con las relaciones más tradicionales con colegas en el mundo corporativo. Bromeo con mi esposa diciendo que aprendí bastante sobre el matrimonio trabajando con Mike. Él y yo nos quedamos en los sofás del otro durante los últimos años, discutimos a las 10pm los sábados sobre asuntos de la empresa y compartimos el mismo estrés financiero y emocional combinado con la privación del sueño. Nuestras disputas ocasionales son en última instancia sobre valores arraigados, a menudo relacionados con cómo debemos tratar a las personas, por ejemplo, un empleado que tiene desafíos, que deja la empresa o que es despedido.
La lección aquí es seleccionar un cofundador y un equipo ejecutivo con quienes no solo tenga complementariedad de habilidades y alineación en la visión, sino también un sólido acuerdo en los valores fundamentales. ¿Cómo tratarás a la primera persona que contrates o despidas? ¿Cuál es un salario ‘justo’ para darte a ti mismo o a otros empleados? ¿Cómo organizas tú y tu cofundador el tiempo de tu empresa en relación con otros aspectos de tu vida como la familia, la religión o la salud?
En las dos cohortes de Village Capital en las que participó MPOWER (U.S. FinTech 2014, U.S. EdTech 2015), he visto empresas disolverse rápidamente debido a ‘implosiones’ del equipo fundador, y, viceversa, he observado que las empresas que lo hicieron bien tenían sólidas relaciones de cofundador. WiseBanyan, el ganador de nuestra cohorte FinTech US 2014, está liderado por dos grandes cofundadores, Herbert Moore y Vicki Zhou, quienes no podrían ser más diferentes desde el exterior pero comparten la misma creencia central interna de proporcionar asesoramiento financiero gratuito a los millennials. De manera similar, Peardeck, que ganó la cohorte EdTech US 2015 de Village Capital junto a MPOWER, está liderado por un equipo que ya había trabajado exitosamente juntos y había tenido una salida previa.
3. Como CEO de una startup, contar historias es una responsabilidad central
Mi primer pitch deck fue horrendo: diapositivas llenas de datos y texto en fuente de 12 puntos, tal como lo había aprendido en consultoría. En una de mis primeras experiencias con la formación formal de startups, los mentores de Village Capital finalmente lograron hacerme entender que tal vez había una ligera diferencia entre convencer a los ejecutivos senior de una gran empresa industrial de hacer un programa piloto de precios en una de sus líneas de productos y convencer a los inversores ángeles para que inviertan su propio dinero en mi startup durante los próximos cinco a ocho años para obtener un retorno de 10X o potencialmente nunca volver a ver el dinero.
En la primera situación, había sido contratado por la empresa misma para aumentar la rentabilidad; tenía decenas de miles de puntos de datos de los propios servidores de la empresa que respaldaban mi afirmación, había construido intimidad y credibilidad trabajando codo con codo con los ejecutivos de la empresa durante varias semanas y tenía la marca McKinsey detrás de mí. Las diapositivas eran más un informe que resumía el trabajo ya realizado, la conclusión del análisis y los próximos pasos.
En el segundo caso, tenía datos limitados, ninguna marca fuerte detrás de mí y estaría conociendo a muchos de estos inversores ángeles por primera vez.
En el mundo de las startups en etapa temprana, los datos son útiles pero solo como un complemento a una narrativa fuerte. El CEO está vendiendo una visión y una oportunidad para que los inversores, empleados, asesores y otros interesados se conviertan en parte de esa visión. Independientemente de cuán analíticamente sofisticado sea el inversor, primero debe haber una compra emocional; ella/él necesita relacionarse con la misión de la empresa y construir confianza en el CEO antes de interesarse en el negocio y validar los datos y hechos básicos.
Robin Bruce lo resume en su artículo de Forbes sobre La importancia de la narración empresarial: “Todo empresario exitoso debe ser un narrador de historias”. Esto es cierto para todas las empresas y especialmente cierto para las orientadas a la misión, donde la narrativa de la empresa se utiliza no solo externamente con posibles inversores y empleados, sino también internamente para mantenerse alineado con la misión de la empresa y reforzar sus valores.
Todavía tengo un largo camino por recorrer con MPOWER, recaudando una Serie B este año, lanzando nuevos productos, aumentando el equipo a 50, luego 100 y 200 empleados y eventualmente pasando por una adquisición por una empresa de servicios financieros o tecnológica. Además, como emprendedor por primera vez, no estoy bien preparado para dar consejos de emprendimiento a nadie, pero espero que mi experiencia personal en este blog pueda ayudar a otros emprendedores a planificar mejor su viaje, construir un equipo con valores alineados y adoptar una narrativa sólida de la empresa temprano y completamente.
Manu Smadja es CEO y cofundador de MPOWER Financing, junto a su cofundador Mike Davis. Aprenda más sobre MPOWER aquí.
